成功，要么积累，要么创新。我和2B软件都必然是前者。

　　2B 之路，积跬步以至千里

　　吴伟

　　喜欢创业的人一直都有一颗不安分的心。

　　2B软件与2C的最大差别，就是具有知识门槛，仅有形式上的创新是不够的，真正企业级的软件，成功唯有积累。

　　相信和很多创业者一样，创业是由来已久的念头，可以追溯到上中学的时候。当然，那时的我还是明智地相信读书可以让自己的基础更厚重，而以整个人生为背景的事业是需要厚实的知识基础的。不过当初没想到的是，一读书竟然读了那么多年。06 年我博士毕业的时候，29 岁，这个年纪的很多人都已经创业成功了，就是身边的同学和朋友，也有不少小有成就了。而我才刚刚开始就业。

　　我今年 38 岁，这个年纪的人先后经历了当初互联网迅速发展的时期，以及现在的移动互联网爆发的时期，对于喜欢创业的人来说，这意味着太多可以成功的机会，只要你伸手去抓。有许许多多的同龄人抓住了机会，走向成功，实现财务自由，成就自己的事业。可惜的是，这其中并不包含自己。不是没有抓住机会，而是因为从 2000 年读研究生开始我就进入了企业软件这个领域，2B or not 2B?本着干一行就要干好的想法，在这个问题上我没有犹豫过，我相信2B的未来，我也知道会很漫长。

　　企业软件的困局

　　软件行业有一点很神奇，想赚钱就必须充分利用软件的复制性，因为复制的成本近乎于零。当用户量大幅增加的时候，收益大幅增加，成本却增加不多。盖茨凭此造就了多年世界首富的地位。

　　当时进入软件行业的人们，大多是认识到这一点。2C 的一些软件很快就成功了，马化腾凭一款即时通信软件奠定了今天商业巨擘的地位。而致力于 2B 企业软件的人们却越来越失落，不仅远离成功者的风光，甚至连自我价值实现的一丝成就感都很难找到。

　　2B 的人们最初发现，企业软件做到能让用户使用起来就已经很难，其复制性也就失去意义。后来的很多年，借助时间的力量，企业软件的实用性在软件商和用户的共同努力下逐渐有所成效，信息化取得成功的企业渐渐增多，但大多是通过持续投入量身订做而取得，也就是说，几乎不具有复制性。

　　在解决复制性这个问题上，也并不是没有成功者。最先成功的是财务软件，用友一举成为国内企业软件商的领头羊，后来金蝶在中小企业 ERP 的复制性上也算得上获得成功。但仅此而已，后来用友在 ERP、PDM 等产品多年的大力投入以及快速定制平台产品的苦心经营，都谈不上成功。此后，如果说有机会实现大量复制的企业软件，那就是 CRM 了，国外软件 Salesforce 已经颇具影响力。

　　总结起来，企业软件首先具有知识门槛，也就是得懂需求;然后是需求具有差异性，大多无法直接复制。

　　无法直接复制，能否间接复制?——2B 的人们在这个问题上一直在努力探索。

　　回想当初年少轻狂，怀揣梦想，意气风发，从 2000 年开始跟着导师为制造业企业开发一款质量管理软件，很快就意识到了需求和复制的问题。15 年过去了，一直在这条路上坚持的我，在业务需求上常不自谦的自诩为专家。在复制的问题上，目睹了各类平台型产品差强人意的表现之后，我渐有心得，认定一条新路。为了按照自己的想法去做产品，几经机缘，终于走上了创业的道路。

　　2B 与 2C 区别在哪里?

　　2C 的产品几乎不存在复制不复制的问题，因为对用户的设定都是完全一样的。产品经理站在用户的角度，去挖掘显性的或者潜在的应用需求，甚至是创造和引导用户的需求。而这种需求，往往只是一两个应用场景，点击几个操作而已，典型如电商，如打车。再或者，可以是多个需求的集合，例如 QQ 空间，但仅仅是集合而已，应用是离散的，之间不需要约束和关联。

　　因此，2C 的产品经理，完全没有知识门槛，人人都可以是产品经理。

　　而 2B 的情况则要复杂太多了，2B 和 2C 最大的区别，就是连续应用场景下的多角色协同。也就是说，用户不能使用同样的设定，而必须划分出不同角色。在应用场景的设计上，一个业务过程需要多角色之间的协同，需要多个场景的连续，并且具有逻辑约束和关联。而这样的业务过程，企业内部又有许许多多，且相互关联。

　　企业里有老板、员工、部门经理、项目经理、还有人力、财务、物资等基础运营人员，在使用软件的时候，他们具有不同诉求、面向不同场景、执行不同操作。

　　举例来说：企业里某个项目的工作计划是如何推动并执行的。

　　某项目经理编制了一份团队工作计划，由于团队成员来自多个专业部门，因此需要提交给各部门经理进行确认;而部门经理则要考虑，好几个项目都找我要人，为了避免资源冲突，得排个优先级或者把时间错开;几经协调，各部门终于达成一致，工作计划报公司领导批准，算是生效了;计划发布，作为团队成员的部门员工接收到任务并按计划执行，可是部门也有自己的工作，冲突还是不可避免的发生了，员工通常会优先完成部门工作，导致项目工作计划拖期;由于项目工作计划之间具有前后约束，一项计划的拖期往往导致后续工作计划调整，项目经理不得不再次与各部门经理新一轮协调;公司领导查看项目进度，发现拖期，问责项目经理，项目经理满腹委屈，认为自己对团队成员缺乏控制力。最终企业领导决定，让项目经理和部门经理每月约定，将一些重要的项目计划设置为部门考核项，如果拖延将影响部门的绩效。从此项目的进度才有了保证。

　　对于上述这个例子，如果你是产品经理，你能设计出一款协作软件，让各个角色都适用并且满意么?

　　2B 产品经理的知识门槛，是这个行业发展的最大瓶颈。

　　没有书籍供你学习，互联网上也找不到系统性的讲解，所有的知识积累都来自企业实施的实践。带着对这种知识的渴求，我一直喜欢扎在一线做软件实施，接触企业的各类人员，了解他们的业务过程和协同诉求，完备自己的知识体系。

　　部门级、团队级，都不是企业级

　　知识门槛的存在，让企业软件的发展分出了若干条分支，分别面向不同的职能部门，因为弄清楚一个职能部门的业务比弄清一个企业的全部业务还是要容易的多。最早成功的财务软件，面向财务部门;ERP 成功的部分，面向的主要是物资进销存部门;CRM 面向营销部门。还有面向项目管理部门的 PM，面向研发部门的 PDM，试验部门的 TDM，质量部门的 QIS，偏重行政运营的 OA，偏重知识管理的 KM，等等。

　　所以，传统的企业软件基本上都是职能部门级的。但这带来了一个长久困扰企业的问题——应用集成。

　　假如你是一个企业的老板，想看财务数据得打开财务软件，想了解项目进度得打开项目管理软件，想看客户信息得打开 CRM 软件，……，企业方方面面的事情，老板都要关心，那他得装多少个软件?

　　更要命的是，每款软件都需要一套帐号密码，都会维护一套组织结构。假如这是一家以项目为核心模式的企业，项目的list列表，几乎在每个软件系统中都需要一套。如果分别去维护的话，如何保持信息的一致性?

　　如果统一维护，就不得不进行应用集成，打通各软件实现数据共享。集成、接口这些关键词对企业老板和 CIO 来说，又成了一场灾难。假如企业上线了 10 款软件，那么需要开发多少个两两集成的接口，才能将信息都打通?

　　更灾难的是，这么多业务系统之间的集成关系、接口信息谁能说的清楚?软件商通常会说，你们用户提需求出来吧，而用户企业则一脸茫然，因为他们自己也说不清楚需求是什么。知识的门槛，再次成为障碍。

　　传统企业软件大多属于部门级，那么新晋的互联网企业软件公司又如何呢?随着移动互联网的热潮来临，移动办公引发巨大关注，微信迅速占领几亿的个人用户后，雄心勃勃的要做企业号。在线协作类的软件如雨后春笋般涌出，像明道、teambition 这样的软件已经获得了资本的支持。

　　然而这些互联网 2B 软件基本上只是借鉴了 2C 个人应用的形式，在功能和内容上比之传统企业软件恐怕还尚有不及。只能算是团队级，远不是企业级。

　　他们在通过免费应用迅速获取一部分用户之后，想进一步发展的时候，同样面临和传统企业软件商一样的问题，明道、teambition 都已经在集成第三方应用这个问题上开始探索。互联网+，拼的还是+，是内容。

　　然而，集成一堆碎块式的第三方应用，先不说接口难度，只讲应用效果，能做到让企业用户尤其是企业老板满意么?

　　瓶颈，门槛=机会

　　2B 的市场空间无须置疑，中国有四千万中小企业，说千亿市场都算低估了。

　　2B 和 2C 的商业模式不一样，2B 可以直接向用户收钱。企业邮箱的一年费用可以在数千元，一款企业级的软件完全可以比之稍高一点。如果企业用户达到 10 万的级别，一年的收益就是数亿元。

　　当然，要做到这一点需要这样几个条件：企业级的软件，可以大量复制或满足差异化需求，赢得用户满意并口碑传播。

　　前面所述的瓶颈和门槛，提高了成功的阀值，将 2B 软件商都挡在了成功的大门之外，但同时也意味着巨大的机会。这个市场并不是竞争对手之间的竞争，而是软件商和自己在赛跑，就像是爬一座高山，大家都看到山顶有金矿，谁先爬到山顶谁先抢占先机。目前，大家机会均等。

　　一直认为成功只有两条路：一条是积累，一条是创新，而创新往往也建立在积累的基础之上。

　　做企业级的软件需要积累，满足差异化需求需要积累之上的创新。2B 之路，突破知识门槛，没有捷径，唯有积累。

　　这种积累，是竞争对手短时间难以效仿和追上的。

　　这种积累，是我的最大优势，15 年的脚踏实地，积跬步以至千里。