学修正药业，建立控销模式能不能成功?(2)

　　我从来不会用一分为二的观点，比如：“有些企业能，有些企业不能，要具体问题具体分析。”

　　在这里讲一个观点：“决定一项业务是否有前途的，绝对不是商业模式，而是市场需求”。不管是“控销模式”还是十年前的“第三终端”，都没有给这些学习它的企业带来任何的利益，更不用说救企业于危难之际。

　　“控销模式”与“第三终端”其实都是扎根于农村市场，这一块儿市场分三个阶段，阶段一是1980年农村联产承包制之前的农村合作医疗;阶段二是1980年到2009年的自由市场;阶段三是从2009年确立新农合作为农村基本医疗保障制度开始的。阶段一自然不用多说了，是计划经济时代，以三级医药站与赤脚医生为特色。

　　我们刚才所说的“第三终端”与“控销模式”，实际上都是根植于对阶段二市场成功企业的总结。阶段二是自由市场阶段，在这30年的时间，农村市场的医疗服务基本上都是自由供给的。一个是遍布于大街小巷的诊所药店，另一个是行走在这些诊所药店之间的药品销售人员，由这两者来提供。根据当时的市场特点，市场的平衡点在便宜与品牌之间摇摆。

　　2009年中国政府作出“深化医药卫生体制改革的重要战略部署”，确立新农合作为农村基本医疗保障的主要形式，基层市场从此开始了从阶段二向阶段三的转变。在转变过程中对消费人群进行了筛选，主体从追求便宜产品的人群，向追求品牌产品的人群进行了转变。追求便宜的人群，从药店诊所走向三级医疗服务网点，追求品牌的人群则留在了药店。

　　市场基础基础的变化，也有两个标志：一是县级医院、乡镇卫生院与村卫生服务站这三级基层医疗服务网络的兴起，二是大量个人诊所与药店关门。

　　阶段三怎么做才能成功，以后再谈。我们说说为什么根植于阶段二的第三终端与控销模式为什么不会成功，理由如下：

　　第一，市场变了。自由市场受新农合免费医疗供应市场的挤压，市场容量已经极度缩小;

　　第二，蓝海市场变成了红海市场。开始的时候就几个企业在基层市场经营品牌产品，现在许多企业蜂涌而至，你们觉得会有什么好结果吗?据我所知，就有许多企业在这里头碰了壁，铩羽而归;

　　第三，队伍建设成了不可承受之重。不说修正药业在成功之前经历过的苦难，成就了一大批区域大包医药人。只说现在新进入的企业，基本上都是想借助现在这批医药人，想快速借船出海，就知道这事有多么不靠谱了。那自己建设控销队伍?不说方向对不对，有企业愿意花3到5年做这件事情吗?

　　第四，品牌短板。如开头我们所说的，决定业务成功的绝不是商业模式，而是市场需求。控销模式需要控制价格，通过三级大包加价，出厂价10元的产品，终端零售价格低于30都是没法运作的，而且这10元里面，还要拿出一部分作为品牌建设的费用。根据经济学上的需求曲线，凡是高价格的产品，都会压制需求的。虽然价格空间能够激励销售人员的主观能动性，但也一定会降低消费者的购买行为的。

　　这个时候，没有品牌的产品，能不能支撑起这么高昂的价格呢?答案显然是否定的。那么有品牌的产品，比如天士力的复方丹参滴丸呢?当然可以支撑，但是企业又不愿意采取这样的价格体系，从原本20多元的出厂价，降低至10元，拿出空间给控销队伍运作。

　　还有人会问，那品牌企业的非品牌产品呢?你在基层市场调查后会发现，实际上只有产品品牌，没有企业品牌的。同时非独家的产品很难支撑起比竞争对手高数倍的价格，独家的产品相对稍好一点，但企业又不愿意开始就放到低端市场去卖。